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工作分解结构:

创建工作分解结构(WBS)是把项目可交付成果项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是,为所要交付的内容提供架构,它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展

监督相关方参与:

监督项目相关方关系,并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。本过程的主要作用是,随着项目进展和环境变化,维持或提升相关方参与活动的效率和效果。本过程需要在整个项目期间开展

紧前关系(PMD):

是创建进度模型的一种技术,用节点表示活动,用一种或多种逻辑关系连接活动,以显示活动的实施顺序

PDM 包括四种依赖关系或逻辑关系。紧前活动是在进度计划的逻辑路径中,排在非开始活动前面的活动。紧后活动是在进度计划的逻辑路径中,排在某个活动后面的活动。这些关系的定义如下,并如图 6-9 所示:

  • 完成到开始(FS)。只有紧前活动完成,紧后活动才能开始的逻辑关系。例如,只有完成装配PC 硬件(紧前活动),才能开始在 PC 上安装操作系统(紧后活动)。
  • 完成到完成(FF)。只有紧前活动完成,紧后活动才能完成的逻辑关系。例如,只有完成文件的编写(紧前活动),才能完成文件的编辑(紧后活动)。
  • 开始到开始(SS)。只有紧前活动开始,紧后活动才能开始的逻辑关系。例如,开始地基浇灌(紧后活动)之后,才能开始混凝土的找平(紧前活动)。
  • 开始到完成(SF)。只有紧前活动开始,紧后活动才能完成的逻辑关系。例如,只有启动新的应付账款系统(紧前活动),才能关闭旧的应付账款系统(紧后活动)。

假设日志:

项目启动之前编制商业论证时,识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

 

焦点小组会议:

焦点小组召集相关方和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题,比一对一访谈更有利于互动交流。属于数据收集

 

引导式研讨会:

是通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议,对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的特点,被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通,从而有利于参加者达成一致意见。该技术的另一好处是,能够比单项会议更快地发现和解决问题。

头脑风暴:

本技术用于在短时间内获得大量创意,适用于团队环境,需要引导者进行引导。

 

SWOT:

这是对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查。在识别风险时,它会将内部产生的风险包含在内,从而拓宽识别风险的范围。首先,关注项目组织或一般业务领域,识别出组织的优势和劣势;然后,找出组织优势可能为项目带来的机会,组织劣势可能造成的威胁。还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁,组织劣势是否会妨碍机会的产生。属于数据分析

 

石川图:

因果图。因果图,又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”,将问题陈述的原因分解为离散的分支,有助于识别问题的主要原因或根本原因

 

亲和图:

用来对大量创意进行分组的技术,以便进一步审查和分析。

 

流程图:

也称过程图,用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中,所需要的步骤顺序和可能分支

 

控制图:

可预测的绩效。根据合同要求而制定的规格上限和下限,反映了可允许的最大值和最小值。超出规格界限就可能受处罚。控制上限和下限由项目经理和相关干系人设定,反映了必须采取纠正措施的位置,以防止超出规格界限。对于重复性过程,控制界限通常设在+—3西格玛的位置

7点原则,规格界限, 控制界限, 考虑时间

失控判断:

  • 如一点在控制线和规格线之间
  • 7点原则1:连续7个点在均值的上方或下方(控制线内)
  • 7点原则2:连续7个点呈上升趋势或下降趋势(控制线内)
  • 7点原则3:连续7个点相等(控制线内)

 

名义小组技术:

名义小组技术是用于促进头脑风暴的一种技术,通过投票排列最有用的创意,以便进一步开展头脑风暴或优先排序。名义小组技术是一种结构化的头脑风暴形式,由四个步骤组成:

  • 向集体提出一个问题或难题。每个人在沉思后写出自己的想法。
  • 主持人在活动挂图上记录所有人的想法。
  • 集体讨论各个想法,直到全体成员达成一个明确的共识。
  • 个人私下投票决出各种想法的优先排序,通常采用 5 分制,1 分最低,5 分最高。为减少想法数量、集中关注想法,可进行数轮投票。每轮投票后,都将清点选票,得分最高者被选出。

质量成本:

包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求,以及因未达到要求(返工)而发生的所有成本。失败成本通常分为内部(项目团队发现的)和外部(客户发现的)两类。失败成本也称为劣质成本

推式沟通:

向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。这种方法可以确保信息的发送,但不能确保信息送达目标受众或被目标受众理解。在推式沟通中,可以采用的沟通工件包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客、新闻稿。

互动沟通

在两方或多方之间进行的实时多向信息交换。它使用诸如会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议沟通工件。

拉式沟通:

适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况。它要求接收方在遵守有关安全规定的前提之下自行访问相关内容。这种方法包括门户网站、企业内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库。

 

质量审计(看看有没有按照组织规定的过程做质量)

质 量审计是一种独立的结构化审查,用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序。质量审计的目标是:识别请按不正在实施的良好做法、最佳实践;识别全部差距、不足;分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践;积极主动提供协助,改进过程的执行,从而帮助团队提高生产效率;强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。质量审计还可确认已批准的变更请求的实施情况。

风险审计(看看有没有按照项目风险应对措施是否有效)

通 过风险审计,检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性,以及风险管理过程的有效性。项目经理要确保按项目风险管理计划规定的频率来实施风险审计。既可以在日常项目审查会中进行风险审计,也可单独召开风险审计会议。在实施审计前要明确定义审计的格式和目标。

采购审计

指对从规划采购到管理采购过程的所有采购过程进行结构化审查。其目的是找出可供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目借鉴的成功经验与失败教训。

批准变更五部曲:

更新计划文件

通知相关方

执行变更

更新变更登记册

确认,验证变更实施情况

 

项目的挣值管理(Earned Value Management,EVM),

是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量,进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际完成量(挣得)与实际成本花费,以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。

 

挣值

(EV,Earned Value)又叫已完成工作量的预算成本(BCWP,Budgeted Cost for Work Performed)。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)。计算公式是:

EV=BCWP=已完成工作量*预算定额



  1. It‘s quite in here! Why not leave a response?



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